Не дать ему уйти
Почему сотрудники уходят и как это остановить
Что такое текучесть кадров – неизбежная реальность или контролируемый показатель, который возможно свести к минимуму?
Причин нестабильности кадрового фармацевтического рынка множество. Здесь и интенсивное развитие отрасли с постоянным появлением новых игроков как среди аптечных сетей, так и среди производителей, и так называемый «рынок кандидата», который мы сегодня наблюдаем, – когда спрос на кандидатов значительно превышает предложение. К этому можно добавить низкую и зачастую неофициальную заработную плату, сложные отношения в коллективе, удаленность аптек от места жительства сотрудников.
Кроме того, на непостоянность кадрового состава влияет сама суть работы первостольника, ее социальная направленность. Фармацевтам приходится много общаться с пожилыми, больными, зачастую неадекватными людьми. Поэтому от аптечного работника требуются терпение и выдержка, стрессоустойчивость и соблюдение фармацевтической этики. С другой стороны, ему необходимо постоянно повышать свой уровень знаний, ориентироваться в огромном ассортименте лекарственных препаратов и сопутствующих товаров. Испытывая все эти сложности, сотрудник по понятным причинам ищет место, где их меньше.
Итак, причины текучести кадров в аптеке более-менее понятны. Но что же со всем этим делать? Как и кто должен предпринимать меры, чтобы ее уменьшить?
Конечно, работа по предотвращению текучки должна начинаться не в тот момент, когда человек кладет на стол заявление об увольнении, а тогда, когда потенциальный сотрудник только приходит устраиваться на работу. Или даже раньше – еще до того, как будущий работник переступил порог аптеки, руководитель должен решить, какой именно сотрудник ему необходим, составить его портрет. Ведь для маленькой аптеки с небольшим ассортиментом и закрытой формой выкладки идеальным будет один специалист, а для крупной аптеки с большой проходимостью и открытой формой выкладки (ссылка на статью про формы выкладки) – другой. Речь здесь идет и о возрасте, и об уровне образования и опыте работы, и об амбициях, и о мотивации кандидата, а также о его личностных и профессиональных качествах.
Кроме того, чтобы новый сотрудник не оказался «котом в мешке», сбежавшим в скором времени, принимать участие в выборе кандидата обязательно должен его будущий непосредственный руководитель – директор или заведующий аптеки. Это даст возможность для двустороннего выбора: с одной стороны, директор аптеки будет знать человека, которому предстоит работать под его руководством, и сможет оценить, вольется ли новый сотрудник в коллектив, будет ли он соблюдать корпоративные стандарты компании. С другой стороны, и кандидат должен иметь возможность оценить все эти аспекты, а кто лучше руководителя аптеки может их знать?
Итак, идеальный сотрудник найден. Но профилактика текучки кадров еще не закончилась – она только началась. Следующий этап создание системы, при которой сотрудники привержены компании и работают на одном месте годами.
Итак, идеальный сотрудник найден. Но профилактика текучки кадров еще не закончилась – она только началась. Следующий этап создание системы, при которой сотрудники привержены компании и работают на одном месте годами.
В создании такой гармоничной системы не последнюю роль играет понимание и грамотное управление мотивацией каждого отдельно взятого сотрудника и коллектива конкретной аптеки в целом. Начинать можно с выяснения этой самой мотивации при приеме на работу. Например, можно попросить кандидата обозначить три плюса и три минуса, которые были на предыдущем месте работы, и таким образом понять, что этого сотрудника может мотивировать и демотивировать при трудоустройстве на новую работу и в процессе дальнейшей деятельности.
Дальшейшая система мотиваций должна опираться на потребности сотрудников, которые могут быть различны. Например для молодых специалистов важными мотивирующими факторами являются карьерный рост, возможность получения высшего образования и соответственно – возможность уходить в учебный отпуск, частичная оплата образования компанией. Для молодых мам – уровень выплат во время декретного отпуска, помощь в устройстве ребенка в детский сад. Для женщин, имеющих детей-школьников, – удобный рабочий график и близость работы к дому. Для специалистов среднего возраста – уровень заработной платы, возможность работать по совместительству. Для пожилых сотрудников – удобный график работы, отсутствие ночных смен и т.п. Для мужчин-первостольников привлекательным часто является работа в качестве ночного дежуранта и т.п.
И все же бывает так, что вроде бы все хорошо, система мотивации отвечает всем правилам, и зарплата вполне рыночная и стабильно выплачивается, а люди уходят… Что в этом случае можно предпринять?
Очень важно слышать и отличать «дежурные» аргументы увольнения от истинных причин. Если человек заученными словами отвечает вопрос о причинах увольнения, что нашел работу лучше, с более высокой зарплатой, не стоит принимать это за чистую монету и удовлетворяться таким ответом. Всегда имеет смысл уточнить, что именно не устраивало сотрудника и можно ли что-то изменить для того, чтобы он остался.
И, конечно, важно, как руководитель распорядится полученной информацией – внесет ли он изменения в работу сотрудника или оставит все как есть.