Духом окрепнем в борьбе

Конфликт как двигатель развития

Мирная дружелюбная обстановка в коллективе – мечта каждого руководителя. Ведь конфликт в организации, при котором сталкиваются интересы сотрудников, может негативно сказаться на работе всей компании. Но, по мнению некоторых организационных психологов, конфликт – это двигатель развития, ведь его назначение состоит в том, чтобы через его разрешение произошло снятие открывшегося в нем противоречия.

Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в их основе всегда лежит отсутствие согласия. Само наличие разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов и точек зрения уже является почвой для возникновения конфликтов. И их позитивный смысл заключается в возможности иметь и выражать различные мнения, а значит – выявлять больше альтернатив при принятии решений. Главное – вовремя распознать наличие конфликта и направить его энергию в положительное русло.

Обычно причинами трудовых конфликтов являются недостатки в организации труда: неблагоприятные условия, неопределенность технологии управления, несовершенная система оплаты, технологические просчеты, нехватка ресурсов, должностная неопределенность и другое. Рассмотрим основные из них.

1. Ролевая неопределенность, возникающая при переизбытке руководителей у одного подчиненного. В этом случае он получает указания от многочисленных начальников и не в состоянии выполнить все вовремя. Поэтому он принимает самостоятельное решение, выбирая одну из стратегий:

• сам ранжирует работу по степени важности на основе своей оценки;
• требует этого от непосредственного начальника;
• хватается за все подряд и ничего не доводит до конца;
• избегает работы на том основании, что какой-нибудь начальник все равно будет недоволен выполненной работой.

2. Хаотичность управления вследствие излишнего количества непосредственных подчиненных (более 8 человек) у одного руководителя: начальник отдает приказы одному, а спрашивает с другого, путает людей, забывает о поручениях; некоторые подчиненные используют это, скрываясь от начальника и его указаний.

Оптимальной организационной структурой, предупреждающей появление многих конфликтов, является подчинение одному руководителю 3–4 подразделений с коллективами до 7–8 человек.

3. Функции, средства, обязанности и ответственность не распределены четко по рабочим местам, все в равной степени безответственны. Если в «порочный круг» вовлечено 2–3 рабочих места, следует наделить несколько сотрудников совместной ответственностью. Если в этот круг вовлечено более трех рабочих мест, совместная ответственность невозможна.

4. Неадекватное взаимодействие организационно-технологических и экономических систем предприятия:

• несинхронность их функционирования;
• несовпадение целей деятельности (у одной цель – качество, а у другой – цена).

Другая частая группа причин возникновения конфликтов на работе – субъективные причины, которые обусловлены либо психологической несовместимостью сотрудников, либо ошибочными действиями руководителя.

Вот некоторые типичные ошибки руководителя, ведущие к конфликтам:

1. Нарушение трудового законодательства (игнорирование законов, попытки подменить их своими приказами, нарушение формальных процедур).

2. Нарушение служебной этики (различные проявления грубости, неуважения и высокомерия; явный или неявный обман, невыполнение обещаний; злоупотребление служебным положением; нарушение субординации; утаивание информации и т.д.).

3. Несправедливая оценка вклада подчиненных в общее дело (недостатки в распределении работ между исполнителями, отсутствие объективных критериев оценки результатов труда, установление не соответствующего вкладу материального поощрения, ошибки в применении поощрения и наказания; деструктивная критика «неугодных», развязывание бессмысленного противоборства с неформальным лидером, нечеткая формулировка заданий и др.).

Что делать, когда столкновение интересов в компании налицо? Как свести его на нет, да еще и извлечь при этом пользу? Используйте рекомендации по решению конфликтной ситуации

Итак, причины возникновения конфликтов ясны. Но что делать, когда столкновение интересов в компании налицо? Как свести его на нет, да еще и извлечь при этом пользу? Используйте рекомендации по решению конфликтной ситуации.

1. Признать существование конфликта. Иногда конфликт существует уже давно, но люди не признают его.

2. После признания наличия конфликта целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него, и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Оговорить сроки, место, время и процедуру ведения переговоров.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта: что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения возможных вариантов представить общее решение в письменном виде – в коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др.

7. Реализовать принятое решение на практике. Повторные переговоры будут намного сложнее.

Помните, что конфликт заключается в противоборстве, и сотрудник (или группа) идет на него, не имея других способов договориться с оппонентом. Задача руководителя – подготовить почву для будущего сотрудничества конфликтующих сторон и направить их на поиск удовлетворяющего их решения, лежащего порой за пределами исходной ситуации. Только когда все участники конфликта признают право на собственное мнение других сторон, придет возможность понимания разногласий и поиска приемлемого для всех выхода.